Spodbujanje storilnosti uničuje moralo

Argument za visoke nagrade je, da je treba menedžerje nagraditi za uspešno poslovanje, a njihov prispevek k uspehu podjetja je precenjen

Nekaterih slabih idej se nikoli ni mogoče znebiti. Kup dokazov ni dovolj, da bi nekateri prenehali verjeti v učinkovitost sistema plačevanja zaposlenih glede na storilnost. Večina raziskav je pokazala, da je tak način nagrajevanja neuporaben ali škodljiv, a dokazi ne veljajo, ko morajo vlade in menedžerji verjeti vanj. Polly Toynbee v Guardianu piše, da so plače po storilnosti v Veliki Britaniji uvedli za učitelje, v zdravstvu, policiji, javni upravi.

V javni sektor so ta sistem prenesli iz zasebnega sektorja, kjer predstavlja pod 10 odstotkov celotne plače, po podatkih dr. Alexa Brysona iz nacionalnega inštituta za gospodarske in socialne raziskave. Večino teh nagrad ne dobivajo navadni zaposleni, ampak le predsedniki in člani uprav. A tudi v upravah bank nekateri menijo, da so te nagrade presegle razumne meje. Philip Hampton, predsednik uprave Royal Bank of Scotland, je dejal, da je imel »zunajtelesno izkušnjo«, ko so se bankirji, ki so dobili nagrado 4 milijone funtov, pritoževali, da je to »zelo zelo nepošteno«, ker so v drugi banki dobili 6 milijonov funtov nagrade.

Epidemijo visokih nagrad bankirjev je Hampton poimenoval simptom »odpovedi trga«. Ker nobena banka noče ukrepati sama, razume, zakaj EU predlaga omejitev nagrad za bankirje, kar pa zavrača britanska vlada. Druga perverznost je, da so z zahtevami, da morajo biti plače vodilnih javne, podjetja začela dvigovati plače, ker je vsako podjetje hotelo biti med tistimi, ki si lahko privoščijo visoke plače za svoje menedžerje.

Argument za visoke nagrade je, da je treba menedžerje nagraditi za uspešno poslovanje, a njihov prispevek k uspehu podjetja je precenjen. Poleg tega ni mogoče določiti, kaj je naredil predsednik uprave in kaj njegovi sodelavci. Cilji podjetja se spremenijo vsakih nekaj mesecev, ko se spremenijo razmere, zato je sprejetje dolgoročnega načrta za izplačilo nagrad dejansko lovljenje ciljev, ki ne veljajo več. Tako je ponavadi nagrajena povprečnost, nagrade so izplačane tudi v primeru, če podjetje cilja ne doseže, takrat pač omehčajo kriterije, da njih lahko izplačajo. Cene delnic so slaba osnova za določanje nagrad, kajti te nenehno rastejo in padajo. V zadnjem desetletju, ko so se nagrade vodilnim povečale za štiri krat, so se cene delnic le za malenkost spremenile.

Sistem plačevanja po storilnosti nič bolje ne deluje na nižjih ravneh v podjetju. Profesor Stephen Bevan iz Work Fundation, pravi, da redko doseže namen in se pogosto izkaže kot izprijen. Celo dobre spodbude se spridijo: ena od bank v Chicagu se je odločila, da bo nagradila zaposlene, če bodo dodelili več kreditov majhnim podjetjem. Dodeljevanje teh kreditov se je povečalo za 47 odstotkov, a narasel je tudi delež slabih kreditov, ki jih prejemniki niso mogli vrniti. Adair Turner, predsednik britanskega nadzornika za finančne storitve, pa je dejal, da so bile »neprimerne spodbude« razlog za finančno krizo.

Ta kultura naj bi zdaj zagotovila izboljšanje javnega sektorja v Veliki Britaniji, ker vlada »verjame«, da deluje. Dokazi kažejo prav nasprotno. Nagrajenci so predvsem tisti javni uslužbenci, ki so ljubljenčki in informatorji šefov, zaposleni, ki povzročajo zamere. To spodkopava zaupanje in nagrajuje spletkarje, ne glede na dosežke, opozarja profesor Bevan. Menedžerji mislijo, da znajo oceniti delo svojih podrejenih, a le redko znajo povedati, kako ga ocenjujejo ali kako določijo oceno.

Zakaj kljub slabim izkušnjam še zmeraj obsedenost s plačami glede na storilnost? Menedžment, ki ima v rokah korenček in palico, se počuti učinkovit, čeprav ne dela dobro.