Mikel Lezamiz: "Naše gospodarstvo se že prebuja"

Mikel Lezamiz je direktor za izobraževanje v Združenju kooperativ Mondragon v Baskiji v severni Španiji, največjem konzorciju podjetij na svetu, ki so v lasti zaposlenih. Lezamiz, sociolog, politolog in ekonomist, velja za najboljšega poznavalca zgodovine, delovanja in tudi sedanjih izzivov, s katerimi se spoprijemajo kooperative, ki so vodilna skupina podjetij v Baskiji in po deležu dobička sedma najmočnejša gospodarska entiteta v Španiji. Danes je v združenju v 120 podjetjih zaposlenih okrog 100 tisoč delavcev lastnikov in združenje se uspešno kosa s konvencionalnimi podjetji. Kooperative so v lasti zaposlenih, njihova moč pa temelji na načelu en človek - en glas. Baskovske kooperative so dokaz, da je mogoče razviti visoko konkurenčna podjetja, ki so tudi solidarna in imajo močno socialno dimenzijo.

Špansko gospodarstvo je v krizi, verjetno ne gre dosti bolje niti Baskiji. Kako so se odrezale kooperative, če jih primerjate z drugimi podjetji klasičnega kapitalističnega tipa?

Kako uspešni smo? No, še vedno smo tukaj. Prebolevamo ekonomsko in finančno krizo. Leto 2010 je bilo boljše kot leto 2009. Naše gospodarstvo se že prebuja. Lahko se pohvalimo, da zaposlitve ni izgubil nobeden od naših delavcev, članov kooperativ, odpustiti pa smo morali nekaj začasnih delavcev, ki jih je v kooperativah 15 odstotkov.
Veliko povedo tudi primerjave s preostalo Baskijo in s Španijo. V Baskiji, kjer je sicer več ljudi zaposlenih v industrijskih panogah, je brezposelnost 10-odstotna, v Španiji, kjer se veliko prebivalcev preživlja s kmetijstvom, pa brezposelnost znaša 20 odstotkov. V Španiji je morala v zadnjih dveh letih zapreti vrata četrtina podjetij. V Mondragonu smo v času krize zaprli le dve podjetji. Toda že prej smo pripravili načrt, v katere ko-operative bomo premestili delavce. V zadnjih dveh letih je bilo na nova delovna mesta premeščenih 1320 delavcev, od teh pa se jih je 400 že lahko vrnilo v svoje kooperative, saj je dela znova dovolj.

Pomemben del kooperativnega upravljanja podjetij je torej ohranjanje delovnih mest. Samo premeščanje zaposlenih pa v kriznih razmerah zagotovo ne zadošča za njihovo socialno varnost in normalno poslovanje.

Ne. Skušamo ohraniti zaposlenost tudi, če podjetju ne gre dobro. V nekaterih kooperativah, kjer zdaj nimajo veliko dela, delajo samo po štiri dni na teden, vendar dobivajo vso plačo. Pišemo jim osem ur minusa na teden, te ure pa lahko do konca leta nadomestijo z delom ob sobotah ali nedeljah. Med to krizo smo znižali plače za osem do deset odstotkov.
To ni nič novega za nas. Tako ravnamo v krizi. Politiko premeščanja ljudi smo sprejeli že konec sedemdesetih let, ob koncu naftne krize, ko so imele nekatere kooperative težave s prevelikim številom zaposlenih. Enako smo ravnali v osemdesetih in devetdesetih letih. Če je bilo treba zategniti pas, smo znižali plače, ampak vedno je o tem odločala generalna skupščina kooperative, kjer sodelujejo vsi zaposleni. V kooperativi Fagor, kjer proizvajajo izdelke bele tehnike, je zaposlenih 3000 ljudi in lahko si mislite, kaj to pomeni, če so se, v sicer pregreti razpravi na generalni skupščini, delavci odločili, da je bolje znižati plače kot pa odpuščati. Vsi so se zavedali, da je ta ukrep nujen, če naj podjetje ostane donosno in naj ohrani zaupanje bank.

Vaše kooperative so tudi podizvajalci za največja avtomobilska podjetja. Po svoje ste povezani z ekonomijo »preostalega« sveta. Ko je bil recimo General Motors v resnih težavah, se je to zagotovo poznalo tudi pri poslovanju kooperativ.

No, v 12 kooperativah delajo avtomobilske dele. Na srečo proizvajamo tudi za Toyoto, Mitsubishi, tako rekoč za vse večje evropske in ameriške proizvajalce avtomobilov. Ko sta bila v težavah General Motors in Ford, smo sprva imeli težave, toda potem smo skušali spremeniti izdelke ali pa najti nove kupce. Prilagodili smo se in zato zdaj te kooperative delajo precej bolje in več, saj so nekateri naši tekmeci propadli. Lani je bila velika težava likvidnost. Ne le pri nas, ampak povsod po svetu. Ker pa lahko premoščamo likvidnostne težave med kooperativami tako, da prenesemo denar iz ene kooperative v drugo, smo preprečili velike težave. Na začetku smo morali zaradi likvidnostnih težav nekaterih kooperativ nekaj začasnih delavcev odpustiti, zdaj pa smo jih znova zaposlili in poleg njih še nove. Fleksibilni smo pri zmanjševanju delovnih ur, plač ali pri »posojanju« delavcev med kooperativami, saj lahko le tako obdržimo raven zaposlenosti.

Zdi se, da gre v kooperativi Mondragon za drugačno podjetniško logiko kot v »preostalem« svetu, četudi je z njo komplementarna. Pot do takšne ravni organiziranosti zagotovo ni bila lahka?

Duhovni oče kooperativnega organiziranja v Baskiji je katoliški duhovnik José Arizmendiarrieta. Leta 1941 je prišel iz Guernice, mesta v bližini Bilbaa, v mestece Mondragon in začel poučevati na šoli. Na šoli so bili večinoma otroci delavcev iz tovarne v mestu. Želel je omogočiti vstop tudi drugim učencem, zato je po dveh letih ustanovil politehnično šolo, zametek današnje Univerze Mondragon. Njegova vzgoja v šoli pa je vsebovala načela solidarnosti in participacije. Ta je skušal vcepiti učencem. Leta 1955 pa se je začel poigravati z mislijo, kako spremeniti način upravljanja, vodenja in notranjo strukturo podjetij. Zanimali so ga notranja razmerja v podjetju in premisleki o tem, kako bi lahko vsak zaposleni postal del projekta, sodeloval pri upravljanju, delitvi dobičkov in bil hkrati tudi lastnik. Svoje zamisli je predlagal mondragonskemu podjetju Unión Cerrajera, ki je bilo konvencionalno, a jih seveda v njem niso sprejeli. Za projekt pa je navdušil pet delavcev, inženirjev, svojih nekdanjih učencev, in jih spodbujal k ustanovitvi kooperative. Ta se je sprva imenovala Talleres Ulgor (akronim njihovih imen), kasneje se je preimenovala v Fagor Electrodomésticos, ki je danes srce Mondragona.
V treh letih so ustanovili tri nove kooperative in še banko Caja Laboral, da bi pomagala pri odpiranju novih delovnih mest in ustanavljanju ko-operativ. To ni bila klasična banka, saj je vključevala tudi oddelek za podjetništvo, kjer so raziskovali trg, iskali podjetniške niše in oblikovali podjetniške strategije. Nato pa nadzorovali udejanjanje. Leta 1991 smo ustanovili Mondragon, združenje kooperativ, kajti menili smo, da lahko skupni nastop kooperativ omogoči večjo konkurenčnost na trgu. Ustvarili smo sinergije med kooperativami in odpravili konkurenco med njimi. Zdaj imamo 120 kooperativ, vendar nobena ne tekmuje z drugo.

Takšen tip podjetniškega organiziranja delavcev ni samonikel v Baskiji?

Ne. Po vsem svetu so kooperative. Zato imamo tudi Mednarodno zvezo kooperativ. Vanjo so se leta 1844 povezale različne organizacije delavcev iz zahodne Evrope, Severne Amerike in Japonske in v mestecu Rochdale v severni Britaniji ustanovile združenje, ki je povezovalo vse kooperative, kjer delavci sami odločajo o rezultatih svojega dela. Arizmendiarrieta je pri baskovskih ko-operativah implementiral načela demokratične organizacije, ideološke in politične nevtralnosti, prost vstop v kooperativo vsakomur, ki želi postati član, izobraževanje in participacijo vseh. Še dve načeli, ki sta za nas zelo pomembni, smo dodali kasneje: vsa moč je v rokah delavcev in kapital je zgolj vir, ne pa cilj kakovostnega življenja. Kdo ima namreč moč? Ljudje, ki delajo. Vseeno je, koliko denarja imaš v kooperativi, pri odločanju velja en delavec - en glas.

Kooperativno upravljanje podjetij se ponaša z visoko stopnjo participacije delavcev pri odločanju. Nam lahko na kratko pojasnite, kako poteka odločanje.

Vsako podjetje ima generalno skupščino. Ta se zbere enkrat ali dvakrat na leto, vanjo pa so vključeni vsi delavci. Skupščina odloča o najpomembnejših vprašanjih in izvoli upravni odbor. V Fagori je v njem 12 ljudi. Ti so predstavniki delavcev in za svoje delo niso posebej plačani. Če postane tajnik upravnega odbora inženir, bo plačan samo za svoje delo, ne pa za funkcijo, ki jo ima v podjetju. Upravni odbor, ki ima štiriletni mandat, sprejema pomembne odločitve vsak mesec, izbere pa tudi generalnega direktorja podjetja, ki mu pomagajo še finančni direktor, direktor trženja, direktor za nabavo, direktor za produkcijo, odvisno pač od tipa podjetja. Direktorji imajo izvršilne dolžnosti, potrebne odločitve pa predlagajo v sprejetje generalni skupščini, torej vsem delavcem v kooperativi.
Drug pomemben organ kooperativ je socialni svet, ki deluje kot nekakšen sindikat - v Mondragonu sicer ni sindikatov, ker so vsi delavci tudi lastniki in odločajo -, njegov namen pa je obveščanje delavcev o napovedanih spremembah, da bi lahko nato ustrezno svetovali generalnemu direktorju o tem, koliko podpore imajo njegovi predlogi pri delavcih. Za obveščanje delavcev morajo poskrbeti tudi oddelčni direktorji. Delavce morajo vsak mesec obveščati o poslovanju Mondragona, njihove kooperative in tudi o tem, kakšne spremembe se pripravljajo.

Pa je mogoče tako doseči soglasje delavcev, ki so hkrati lastniki, o ključnih razvojnih in drugih vprašanjih?

Le tako ga je mogoče doseči. Omenil sem, da so v nekaterih ko-operativah leta 2009 znižali plače za osem odstotkov. Tako so se odločile generalne skupščine v prizadetih kooperativah. Da pa bi se delavci lahko odločili, morajo biti seznanjeni z vsem. Ni dovolj reči, glejte, plače moramo znižati, drugače bomo ob koncu leta v minusu. Ne. Če pa so ljudje vsak mesec obveščeni, kako gre podjetju, potem čutijo, da so del odločitev, in se bistveno lažje odločijo.
Sodim, da je ta način upravljanja podjetij primeren za 21. stoletje. Pred stotimi, morebiti še petdesetimi leti, ko je bilo še veliko ljudi nepismenih, je bilo morda mogoče voditi podjetje z bičem. Danes je drugače. Treba je ponuditi informacijo in omogočiti delavcem različna usposabljanja, da bi znali odločati. Tako bi morali ravnati tudi v »konvencionalnih« podjetjih. Delavce je treba vključiti v odločanje, lastništvo, participirati morajo pri dobičkih podjetij, pa tudi pri izgubah.

Če želi kooperativa kupiti nov stroj večje vrednosti ali pa odpreti nov obrat, kako poteka odločanje o tem?

Če gre za bolj tehnično odločitev, kot je nakup stroja, potem ni potrebno soglasje generalne skupščine. Tudi o investiciji v novo proizvodno linijo ne odloča vseh 3000 delavcev, ampak se o tem dogovorijo z generalnim direktorjem finančni direktor, direktor proizvodnje in tehnološki direktor. So pa razlike. Če bi postavili nov obrat z desetimi zaposlenimi, potem ta odločitev z ekonomskega vidika za veliko podjetje ni tako pomembna, da bi morali odločati vsi delavci. Dovolj bi bilo, če bi odločitev na predlog generalnega sveta (generalni direktor in drugi direktorji) potrdil upravni odbor. Z odločitvijo pa mora biti seznanjen socialni svet, ki lahko da pripombe in obvesti delavce o naložbi v nov obrat. Če pa bo v novem obratu zaposlenih 600 ljudi, je to že pomembna odločitev, zato odločitev upravnega odbora ni zadostna. Če namreč kakšna odločitev zadeva več kot 30 odstotkov zaposlenih, jo mora potrditi generalna skupščina, kajti če investicija ne bi obrodila pričakovanih sadov, lahko nastanejo težave, tudi socialne, zato se morajo o takšni odločitvi izreči vsi zaposleni.
Navadno so takšne odločitve del strateških načrtov razvoja podjetja, ki ga vsaka štiri leta sprejema generalna skupščina. Ta načrt usklajujejo generalni direktor, odbor vseh direktorjev in člani socialnega sveta. V primeru Fagorja, ki je naše največje podjetje, kar 200 ljudi pripravlja predloge odločitev za naslednja štiri leta. V postopku sprejemanja morajo z njimi na tako imenovanih »kontrastnih sestankih« seznaniti vse delavce, da bi nazadnje generalna skupščina potrdila ali zavrnila predlagani načrt.

Zdi se idilično. Toda v »običajnem« svetu velja, da so delavci premalo

izobraženi, da bi lahko sprejemali za prihodnost podjetja pomembne odločitve.
No, najprej je treba opozoriti, da vsi delavci niso enako vključeni v kooperativni način dela in odločanja. Po naših ugotovitvah okrog 70 odstotkov naših delavcev pravi, da raje dela v kooperativi kot v konvencionalnem podjetju. Verjamejo v kooperativna načela in sodijo, da je takšen način dela in upravljanja boljši zanje in za skupnost. Od 10 do 15 odstotkov jih ne verjame v to, približno toliko pa je tudi takšnih, ki jim je vseeno, ali delajo v kooperativi ali pa v konvencionalnem podjetju. Teh bo v bodoče manj, saj jih s programi izobraževanja o kooperativnem organiziranju, četudi so le dvodnevni, intenzivno seznanjamo s prednostmi takšnega sistema.

V sistemu Mondragon je tudi Univerza Mondragon. Kakšna je njena vloga? So izobraževalni načrti prilagojeni potrebam kooperativ?

To je zasebna univerza, ki jo subvencionirajo naše kooperative. S 4500 evri na leto je šolnina dvakrat nižja kot na drugih primerljivih univerzah v Španiji. Študenti torej s plačilom šolnine prispevajo le 32 odstotkov sredstev za delovanje univerze. Moramo jo subvencionirati, kajti ne želimo, da bi postala izobraževalna institucija le za elito, za tiste, ki imajo denar.
Programsko je univerza prilagojena bolonjskemu procesu. Imamo fakulteto za menedžment, fakulteto za tehnologijo in fakulteto za humanistiko. Torej le tri fakultete in le 4000 študentov. Deluje po kooperativnih načelih. Je ugledna univerza. Njeni študenti pa se laže zaposlijo tudi v kooperativah, ker se lahko že med študijem povežejo z zanje zanimivimi kooperativami, ki nato delno financirajo razvoj tistih oddelkov na univerzi, katerih znanje potrebujejo. Toda le 60 odstotkov študentov se po končanem študiju dejansko zaposli v kooperativah, drugi najdejo zaposlitev drugje. Za vse tudi ni delovnih mest v kooperativah. Izobrazimo na primer veliko učiteljev in učiteljic, ki pa jih ne moremo zaposliti v naših šolah. Zato gredo v javne šole. Tam najdejo delovno mesto.

Sama univerza verjetno ne zadošča za potrebe raziskav na različnih področjih znotraj sistema Mondragon?

Ne. Vsa podjetja imajo raziskovalne in razvojne oddelke. Poleg tega je eden izmed štirih stebrov, na katerih temelji združevanje kooperativ Mondragon - izobraževanje. Sem sodi tudi 12 raziskovalnih in razvojnih centrov. Zakaj 12? Z njimi pomagamo vsaki naši panožni skupini. Imamo na primer poseben raziskovalni center za orodja in stroje. Imamo tudi dva sektorja za raziskave avtomatizirane proizvodnje. Center v Guernici je specializiran za plastiko, drugi, ki je v Mondragonu, pa za jeklo, železo in aluminij. Tako želimo pomagati tem 12 podjetjem - kooperativam, ki delujejo kot podizvajalci in dobavitelji v avtomobilski industriji.
Sicer pa 45 odstotkov dobička vlagamo v razvoj in raziskovanje. Inovacije so naša najpomembnejša dobrina. Če želimo ohraniti delovna mesta, moramo biti konkurenčni, to pa pomeni biti inovativni. Številke so zgovorne. V povprečju države članice EU za razvoj in raziskovanje namenjajo 2,1 odstotka BDP, v Baskiji 1,98 odstotka, v Španiji le 1,38 odstotka. V regiji, kjer je sedež večine kooperativ, pa delež za raziskave in razvoj znaša 4,58 odstotka BDP.

Lepo, vendar se pri delitvi ustvarjenega dobička zagotovo zatika, kajti po tezah nekaterih strokovnjakov imajo delavci predvsem kratkoročen interes čim več zaslužiti, pravega občutka za dolgoročne naložbe pa menda nimajo.

Neumnost. Sicer pa je z delitvijo dobička pri nas takole: od 15 do 40 odstotkov dobička vsaka kooperativa vlaga v medsektorsko skupino, kar omogoča medsebojno razvojno pomoč različnim kooperativam. Dodatnih 10 odstotkov gre v Investicijsko banko Mondragon, ki financira ustanavljanje novih kooperativ, nove posle in internacionalizacijo proizvodnje. Če hoče posamezna kooperativa kupiti podjetje v tujini, mora sama zagotoviti 60 odstotkov potrebnih sredstev, Investicijska banka pa okrog 40 odstotkov. Od ustvarjenega dobička kooperativ, če nadaljujem, gresta 2 odstotka tudi za delno financiranje univerze in prav toliko sredstev za solidarnostni sklad. Iz tega sklada prihaja pomoč kooperativi, ki ima izgube. Postopek pa je jasen: takšna kooperativa mora najprej znižati plače, potem pa lahko pokrije 50 odstotkov izgub iz solidarnostnega sklada. A ne več kot 50 odstotkov, saj bi kooperative drugače to možnost preveč izkoriščale. No, potem je treba plačati davke in ostanejo neto dobički. Iz njih se 10 odstotkov nameni v sklad za izobraževanje, ki je namenjen otrokom, predvsem pa njihovemu ukvarjanju s športom, vendar vsaka kooperativa sama odloča, kam bo dala denar. Kot rečeno, 45 odstotkov čistega dobička gre v raziskovalni sklad posamezne kooperative. To pomeni torej investiranje v kooperativo za nakup novih tehnologij in v raziskave. Preostalih 45 odstotkov pa se vrne delavcem. Toda ne samo članom kooperative. Baskovsko korporativno pravo določa, da je treba vsaj 45 odstotkov dobička deliti z začasnimi delavci, ker nam pomagajo ustvarjati in služiti denar. Po španskem korporativnem pravu pa gredo dobički v kooperativah samo delavcem lastnikom, ti pa sami odločajo, ali jih bodo prerazdelili med začasne delavce ali ne.
Toda tudi ta denar ne konča v naših žepih, ampak ga kapitaliziramo. Vložimo ga na osebne račune. Denar dobimo šele, ko se upokojimo, ali pa, če zapustimo podjetje. Medtem pa, ker naša banka obrača ta kapital danes, nam kooperativa, katere del smo, če ima dobičke, lahko izplačuje do 7,5-odstotne obresti. Le te obresti dobimo v gotovini.

Potemtakem delavci ne morejo preliti dobičkov neposredno v plače. Kakšne so plače v Mondragonu v primerjavi s plačami v drugih podjetjih v Španiji in Baskiji?

Povprečna neto plača v Mondragonu je zdaj 1800 evrov na mesec, vendar dobimo 14 izplačil na leto. Julija, pred dopusti, in pred božičem še po eno plačo. Minimalna plača v Španiji je 720 evrov, minimalna plača v naši skupini pa je 1400 evrov. Toliko bo prejel delavec prvi mesec, ko se zaposli, ne glede na to, kaj dela. Tudi če je čistilec. Je torej še enkrat višja od minimalne plače v Španiji. Delavci v modrih ovratnikih pri nas zaslužijo navadno več kot v konvencionalnih zasebnih podjetjih, nižji uradniki bolj ali manj enako, visoko izobraženi delavci in menedžerji pa zaslužijo manj kot menedžerji v zasebnih podjetjih.

Pa lahko postanejo vaši menedžerji tudi bogataši z vilami in jahtami?

Jahte? Ne, seveda ne. Nihče tukaj ni bogat človek. Nihče med petimi ustanovitelji Mondragona ni postal bogataš. Imajo normalne avte, hiše in lahko gredo na počitnice, nihče pa ni bogat. Tudi plačna razmerja tega ne omogočajo, saj je lahko najvišja plača le 4,5-kratnik minimalne. Le v petih ali šestih kooperativah, kjer je zaposlenih več kot 2000 delavcev, je plača menedžerja nekoliko višja. Vodja banke Caja Laboral, ki je med 20 največjimi bankami v Španiji, zasluži 7,5-krat več od snažilke ali snažilca. Torej zasluži zdaj okoli 5000 evrov neto. Šef Mondragona zasluži 9-krat več kot najnižje plačani delavci.

Pri nas kroži teza, da za ta denar ne moreš dobiti dobrega menedžerja. Se ne bojite, da bodo dobri menedžerji zapustili kooperative?

Do zdaj nismo imeli takšnih težav. Ljudje ne zapuščajo podjetij. Zakaj? Zaradi možnosti, ki jih ponuja Mondragon v osebni karieri, v napredovanju, saj imamo veliko podjetij in možno je napredovati iz manjšega v večje. Potem je tukaj še - tega ne smemo zanemariti - ponos, da si del največjega podjetja v Baskiji. Skupaj s pol milijona rojaki, ki živijo onkraj meje, je Baskov dva milijona in pol. Smo primerljivi s Slovenijo. Mondragon je največje podjetje v Baskiji in po številu zaposlenih med štirimi največjimi v Španiji. Poleg tega imajo naša podjetja v Španiji ugled, kajti kooperative veljajo tudi za napreden in sodoben način podjetniškega organiziranja. Varnost zaposlitve pa je ključna vrednota.

Vrednote?

So pomemben razlog, zakaj ljudje ostajajo, to lahko ponazorim z Maslowovo piramidno shemo temeljnih vrednot. Med njimi je tudi potreba po samouresničitvi. Večina naših delavcev, ne samo menedžerjev, ampak tudi delavcev v proizvodnji, se tega zaveda in to ceni. Razmišljajo takole: raje delam v ugodnem delovnem okolju, pa četudi morda zaslužim manj denarja kot »zunaj«, toda tu sem član kolektiva, lahko glasujem, lahko sem del projektov. To je s človeškega vidika zelo pomembna presoja.

Vaša podjetja delujejo tudi v drugih državah. Kar 74 jih imate po svetu. Velja tudi tam takšna organizacija dela in poslovanja?

Na tujem proizvajamo komplementarne izdelke. V Braziliji smo zato, ker je General Motors v začetku devetdesetih let začel proizvajati v Sao Paulu in je dobavitelje pozval, naj se mu pridružijo. O tem smo imeli velike razprave, saj so ljudje mislili, da bomo morali tukaj zapreti tovarne. Ne. V Brazilijo smo šli zato, ker so od nas to zahtevale naše stranke, in tudi zato, da bi lahko doma obdržali delovna mesta. In ne le, da nam je uspelo, ampak tudi doma odpiramo nova delovna mesta z novo linijo izdelkov. Raziskave kažejo, da je naših 28 kooperativ, ki so nadnacionalne, bolj donosnih od tistih, ki niso internacionalizirane. Smo pa naravnani tako, da za vsaki dve delovni mesti v tujini ustvarimo eno v Baskiji. Na tuje moramo zato, da bi ohranili zaposlenost doma.

Pa so lastništvo, notranja organizacija in upravljanje v »zunanjih« podjetjih enaki kot v Baskiji?

Ne. Če povem po resnici, so ko-operative samo v Baskiji. Zdaj smo začeli ustanavljati kooperative tudi zunaj Baskije. V drugih delih Španije, v Braziliji, na Kitajskem in v Franciji imamo konvencionalna podjetja. Notranja organizacija je zato seveda drugačna. Uveljavljamo pa nekatere prvine kooperativnega modela tudi zunaj. Mislim na mesečne posvete z delavci, kjer se zaposleni seznanjajo z razmerami v podjetju in sistemu Mondragon. Tudi v tujini uveljavljamo nekakšne letne generalne skupščine, da bi bili ljudje seznanjeni s temeljnimi usmeritvami delovanja. Delavci na tujem niso člani kooperative in zato ne morejo odločati. Hočemo pa, da bi nekoč to postali. A s krizo so za zdaj naši načrti padli v vodo. Upam, da nam bo v naslednjih dveh ali treh letih uspelo te načrte uresničiti. In še na eno sestavino naše kooperativne strategije naj opozorim: če imajo naša podjetja v tujini dobiček, jim pripada 20 odstotkov. Ljudem hočemo povedati, da so del našega sistema in projekta.

Kako s svojim projektom in s svojimi vrednotami pristopate k mladim generacijam, ki pogosto ne »živijo« vrednot svojih staršev?

Dobro vprašanje. In za nas največji izziv. Zadnjih deset let smo se zelo širili. Pred desetimi leti nas je bilo le 50 tisoč zaposlenih, danes nas je enkrat več. Ključno je, kako ohraniti temeljna načela kooperativnega upravljanja, kako ohraniti te vrednote, to filozofijo sodelovanja pri odločanju, če je v kooperativi zaposlenih denimo 4000 ljudi. Lahko je te procese peljati, če jih je 40, ko pa gre za množico zaposlenih, je teže. A mesečni sestanki z delavci so nujni, da se okrepi zavest o smiselnosti kooperativ in našega sistema upravljanja. Zdi se mi, da mladi ljudje, pa tudi nekateri novi člani, niso toliko dojemljivi za samoupravljanje kot starejše generacije.

Pa vendarle je položaj delavcev v kooperativah drugačen kot v vaših podjetjih na tujem?

Res je. Toda zmeraj, ko se odločamo za podjetje na tujem, razpravljamo o tem. Če bi ustanovili podjetje v Sloveniji in izkoriščali delavce zato, ker niso člani kooperative, to ne bi bilo v skladu z našo poslovno logiko in kooperativnimi vrednotami. Ti novi delavci za zdaj sicer ne bi bili člani kooperative, vendar si prizadevamo, da bi to postali. Pa še nekaj: če govorimo o solidarnosti med delavci, morajo tudi delavci zunaj kooperativ, dokler ne bodo v njih, imeti pravice iz dela kot naši, saj jih sicer izkoriščamo.

Zdi se, ko vas poslušam, da govorite o nekakšnem »socialističnem raju«. In če so ljudje iz kooperativ vključeni v delovanje družbenih skupnosti, da gre za skupen način življenja, način preživljanja prostega časa, izobraževanja in kulture, se zdi Mondragon kot udejanjen projekt utopistov.

Ljudje, ki delajo v kooperativah, so vključeni v skupnost. Vsi se na neki način ukvarjajo s športom ali pa s kulturnimi dejavnostmi, recimo z gledališčem. Večina ljudi dela do petih, nato pa gredo domov. Toda vsak ima možnost individualne vključitve v delovanje skupnosti na različnih področjih. Zadaj je spoznanje, da če znamo sodelovati v podjetju, zakaj ne bi tudi v skupnosti. Ne gre pa za nikakršen paradiž. Vsi tudi ne sodelujejo v društvenih dejavnostih, čeprav velja, da so člani kooperativ dovzetnejši za to sodelovanje kot drugi. Ne, nismo v raju in tudi angeli nismo. Tu pač dela 100 tisoč ljudi in imamo 100 tisoč problemov.

Je Mondragon nekakšen most proti novemu socializmu?

To so pretežke besede. Veliko Američanov prihaja v Mondragon, da bi našli »tretjo pot«. Hočejo najti novo pot. Kooperativni način, ki temelji na participaciji pri dobičku, upravljanju in lastništvu, je zagotovo model za 21. stoletje. Večina podjetij po svetu to počasi spoznava. Kooperativni sistem lahko pomeni nov vidik socialne komponente v podjetništvu. Ne mislim tu (le) na Mondragon, ampak na različne oblike sodelovanja delavcev. Verjetno bo mogoče novo družbo oblikovati tako. Eno izmed pomembnih načel kooperativ je socialna preobrazba, ustvarjanje pravičnejše, bolj usposobljene in solidarnejše družbe. Za to si prizadevamo, čeprav smo majhni.