Uspeh iz Hrastnika

dr. Bogomir Kovač

7. 10. 2016  |  Mladina 40  |  Ekonomija

Letošnje imenovanje Andreja Božiča za slovenskega menedžerja leta si zasluži posebno pozornost. Menedžer leta naj bi postal zaradi uspešnega vodenja Steklarne Hrastnik, učinkovitega poslovnega zasuka in izvirnega modela prestrukturiranja podjetja. In prav zadnje je njegovo najpomembnejše sporočilo. Zaupanje v vodjo in konsenz za spremembe temelji na organizacijski kulturi, vrednosti človeškega in socialnega kapitala. Vse skupaj so stkali v strategijo ohranitve delovnih mest. Hrastniški »modri ocean« so torej zaposleni, za podjetje je ogelni kamen njihova socialna blaginja. To pa je lekcija, ki daleč presega zasavske revirje.

Podjetja v krizi pestita dva problema, visoka demotiviranost in strah zaposlenih na eni ter stroškovna izguba in finančne omejitve na drugi strani. Zato menedžerji običajno protikrizne ukrepe namenjajo krčenju programov, čiščenju procesov, fokusiranju poslov na tržno najbolj dobičkonosne dele. Prvi korak je hitro odpuščanje zaposlenih, da takoj znižate stroške in zmanjšate finančne pritiske. Običajno rešujemo proizvodni, finančni in lastniški kapital namesto človeškega, intelektualnega in socialnega. Toda podjetje ni v krizi zaradi slabih strojev in proizvodov, neustreznih kupcev in strogih financerjev, osrednji problem so ljudje in organizacija, šibko vodenje in menedžiranje, strah pred spremembami in nezaupanje. Zato sta začetni korak sprememb in formula uspeha drugje, kot mislimo.

Božičeva poslovna filozofija in metoda prestrukturiranja podjetij ponujata takšno alternativo. Verjame v ljudi, sistemske spremembe so gradili na konsenzu in zaupanju zaposlenih, za poslovni zasuk in sanacijo družbe je bilo ključno ohranjanje delovnih mest. Rešite dva ključna problema, strah pred izgubo posla in zaupanje v spremembe, ljudje pa zagrizejo v projekte in delo, ki so se sprva zdeli nemogoči. Tu je pomemben gradnik. Ohranitev delovnih mest zaradi lažnega preživetja je pokop podjetja, kot vzvod kreativne destrukcije pa odrešitev. Seveda, tu so tudi klasični prijemi.

Povezati moramo deležniški koncept podjetij in socialno blaginjo ljudi, podjetja so tu most do države blaginje.

V steklarni so sredi investicijskega cikla, avtomatizirali so proizvodne procese, razvili nove produkte in programe z višjo dodano vrednostjo, stopili na nove trge, dobili so častitljivo blagovno znamko, Hrastnik 1860. Hkrati pa so se zapisali trajnostnemu razvoju in številnim standardom kakovosti. Toda vse to so sredstva in ne cilj sanacije. Vodilni menedžer in lastnik družbe sta razumela, da je celotno prestrukturiranje v bistvu »socialni projekt« varovanja delovnih mest. Odpuščanje najprej slabi človeški kapital, potem razkroji zaupanje, oboje zaduši željo po spremembah in skupno prepričanje o možnem uspehu podjetja. Zato je tu dobiček posledica in ne vzvod sprememb.

Seveda, to ni paradigma neoliberalnega reševanja podjetniškega kapitala in mitologije o samoregulacijskih trgih. Milton Friedman je za New York Times že leta 1970 zapisal, da sta ustvarjanje dobička in spodbujanje tržne konkurence edina družbena odgovornost in poslanstvo podjetja. Menedžerji so preprosto agenti lastnikov kapitala, njihovo ravnanje se meri z dobički, kapitalskimi donosi in maksimiranjem tržne vrednosti podjetja. Vse drugo, plače, zaposlenost, zadovoljstvo, etika in morala deležnikov, mora ostati podrejeno primarni igri dobičkonosnosti. Za Friedmana so podjetja moralno nevtralne institucije, direktorji pa zavezani edinemu moralnemu imperativu, maksimiranju interesov kapitala. Nasprotno pa deležniški koncept upošteva širši krog interesov, zavezan je maksimiranju blaginje vseh deležnikov, navznoter in navzven. Družbeno odgovorno ravnanje podjetij je samo druga stran družbene blaginje, podjetniški gradnik socialne države.

Ideja ni nova, drugačni so bolj ali manj le pristopi. Jack Welch je pred mnogimi leti spektakularno saniral korporacijo GE in nakazal vrstni red strateških korakov. Najprej sprememba vrednot zaposlenih, sledi politični konsenz za podjetniški preboj, šele v tretjem krogu so tehnična opravila, obvladovanje stroškov, finančnih virov in trgov. Ichak Adizes stavi na sinhronizacijo ukrepov, vse pa je odvisno od kombinirane sposobnosti štirih tipov poslovnih ljudi (sloviti model PAEI), producentov, administratorjev, podjetnikov in povezovalcev. Skupno prepričanje o uspehu postavlja v ospredje organizacijsko kulturo, vrednote in vrednost človeškega kapitala, šele nato sledijo klasični poslovni ukrepi (odstraniti, zmanjšati, ustvarjati, osredotočiti …), ki tvorijo strategije sodobnih »modrih oceanov« kakšnega W. C. Kima in R. Mauborgna.

Korporativni svet danes vodi igro, predvsem prek globalnih finančnih mrež, informacijskega spleta in ogromne koncentracije podjetniškega kapitala. Od leta 1980 do 2015 so se zgodili veliki premiki. Med stotimi največjimi ekonomskimi subjekti je danes dobra tretjina držav, vse drugo so korporacije. Posamezne trge obvladuje nekaj največjih, velika podjetja se množično izogibajo davkom, plače stagnirajo, dobički pa so se potrojili, danes pomenijo desetino svetovnega BDP-ja. Dve spremembi sta ključni. Globalizacija je prinesla zasuk k moči perifernega kapitalizma, danes je četrtina največjih in najprodornejših korporacij zunaj držav OECD. Poslovna transformacija je prinesla ugašanje socialne države v centru, s tem pa tudi spoznanje, kaj pomeni in komu je namenjen sodobni kapitalizem, peščici bogatih namesto izgubljeni množici srednjega razreda.

Zahodni korporativni imperij propada, v krizi je socialna država, rešitev pa je sila preprosta. Povezati moramo deležniški koncept podjetij in socialno blaginjo ljudi, podjetja so tu most do države blaginje. Socialna država potrebuje menedžerski zasuk, deležniški koncept podjetij je pot rešitve. Božič je to instinktivno dojel in konceptualno izpeljal. Steklarna Hrastnik je zgodba o uspehu, Slovenija nanjo še čaka.