Iztok Seljak: »Treba je zbrati 50 najbolj sposobnih direktorjev, politikov, sindikalistov in še koga in jih zakleniti v sobo, dokler se ne poenotijo.«

Zavedati se moramo, da nam nikoli nihče ne more toliko škoditi, kot si lahko škodimo sami. In prav to v Sloveniji počnemo zadnjih pet let – rušimo sami sebe.

Nekoč so bile čipke in živo srebro, danes pa Idrija živi skoraj izključno od visoko tehnoloških izdelkov. Pravzaprav se celotno slovensko gospodarstvo nad vodo drži le še po zaslugi uspešnih izvozno usmerjenih podjetij, takšnih, ki se recesije niso ustrašila, temveč so jo pravočasno izkoristila za preboj na svetovne trge. Eno takšnih podjetij je Hidria. Zaposluje 2500 ljudi, od tega 400 inženirjev, ima tri raziskovalne inštitute, ves čas gospodarske krize, z izjemo leta 2008, pa ustvarja dobiček, ki ga izdatno vlaga v razvoj. Na vrhu te slovenske globalne korporacije, ki je bila pred kratkim razglašena za najbolj inovativno v Evropi, je predsednik njenega poslovodnega odbora in izvršni direktor Iztok Seljak. Bivši košarkaš, ekonomist in večni optimist, ki verjame, da Slovenija še vedno lahko postane druga Švica.

V Hidrii ste začeli delati pred 25 leti, še kot najstnik.

Hidria je imela že konec 80. let, ko se je imenovala še Iskra Rotomatika, dobro izdelan sistem štipendiranja in načrtnega iskanja talentov. Prišel sem kot štipendist, v zadnjem letniku idrijske gimnazije. Naprej na obvezno prakso v proizvodnem delu, nato pa se je ponudila priložnost za delo vratarja na recepciji. Ponoči in ob koncih tedna sem delal tudi ves čas študija ekonomije. To je bila izjemna priložnost, saj sem prišel v stik z zaposlenimi in spoznaval posel. Že takrat sem začel razmišljati, kako bi se dalo stvari izboljšati. Zaposlil sem se marca 1989, a se mi še vedno zdi, kot da se je zgodilo včeraj.

Škoda, da podjetja danes štipendirajo bistveno manj.

To je odraz splošne krize. Zelo pomembno je, da podjetje na štipendiranje ne gleda kot na strošek, temveč kot na investicijo. V Hidrii sistem štipendiranja nadgrajujemo že tri desetletja in smo danes drugi največji štipenditor v državi. Mlade talente skušamo zajeti že v času srednje šole, nato pa jih spremljajo tudi skozi študij. Vpnemo jih neposredno v ekipo raziskovalcev, ki delajo pri nekem konkretnem izzivu. Tako spoznavamo njihova nagnjenja, želje, ambicije. Ugotavljamo, kje bodo prišli najbolj do izraza pozneje v karieri. Zagotovimo jim praktične izkušnje, ki jih v času študija ne morejo dobiti, in tako skrajšamo prehod iz teoretičnega v uporabno znanje.

Raziskovalne smetane ne nabirate samo doma, ampak tudi v tujini.

Že pred leti smo spoznali, da na naših lokacijah po Sloveniji ne bomo mogli zaposlovati najboljših talentov iz Evrope ali sveta, saj je to fizično nemogoče. Kako torej pritegniti tudi te talente, da bodo delali za nas in ne za konkurenco? O tem smo razmišljali že, ko smo gradili inštitute v Godoviču, Tolminu in lani še v Spodnji Idriji. Odločili smo se, da bodo naši inštituti čim bolj prepustni, da torej spisek globalnih inovativnih projektov, ki jih želimo realizirati, delimo z najboljšimi nosilci znanja na svetu. Škodljivo je namreč, če v podjetju prevlada miselnost, da vse veš sam. Ustvarili smo odprt prostor, v katerem najboljše lastno znanje kombiniramo z najboljšim znanjem od zunaj. Naši raziskovalci so vse bolj vodje raziskovalnih skupin, pri čemer je jedro skupine v Sloveniji, preostali del pa v tujini.

Kje pa?

Pri projektu avtomobilske svečke s senzorjem tlaka, ki je globalna prebojna inovacija z že devetimi patenti, saj bo prinesla radikalno zmanjšanje porabe goriva v dizelskih motorjih naslednje generacije, dela deset inženirjev v našem inštitutu v Tolminu. Hkrati imamo angažirane najboljše aeronavtične specialiste iz Airbusa v Toulousu, ki se spoznajo na visokotemperaturno odporne materiale, močno skupino specialistov za piezoelektrično senzoriko na enem od nemških raziskovalnih inštitutov in močno skupino japonskih strokovnjakov, specialistov za keramiko. V celotni ekipi je tako več kot 40 inženirjev, ki že sedem let delajo pri tem projektu, zato da bomo lahko čez tri, štiri leta začeli množično proizvodnjo.

Najeti najboljše raziskovalce ni poceni.

Ni poceni, je pa nujno, če želiš doseči globalni inovativni preboj, ki bo tudi tržno priznan. Ne zadošča samo ideja. Idejo je treba uresničiti v praksi in nato izdelek prodati na trgu, kajti samo tako se investicija povrne, podjetje pa pride do denarja za naslednji cikel vlaganja v razvoj. V avtomobilski industriji razvoj novega izdelka lahko traja tudi šest, sedem let. Hidria je v svoje raziskovalne inštitute v zadnjih sedmih letih vložila več kot 25 milijonov evrov. Poleg tega v razvoj dodatno vlagamo osem odstotkov letne prodaje na avtomobilskem delu ter štiri do pet odstotkov letne prodaje na področju klime. Pomemben del razvojnih virov pridobimo iz evropskih skladov in Evropske investicijske banke.

Ključno je, da smo v krizi prepoznali izjemno priložnost. Ravnali smo se po načelu »Don’s waste a good crisis«.

Na tekmovanju za najbolj inovativno podjetje v Evropi je sodelovalo več kot 15 tisoč podjetij. Kako premagaš tako ostro konkurenco?

Kar nekaj poti smo prehodili do odločitve, da se sploh udeležimo tekmovanja. To namreč pomeni skrbne preglede podjetja in predstavitve, kar vse terja čas in energijo. Pred desetimi leti smo se v podjetju zavestno odločili, da ne bomo več samo sledilci, da torej ne bomo le sledili konceptom drugih, ampak bomo sami kreirali prihodnost, saj imamo za to vse potrebne kompetence. Odločili smo se, da se ne bomo bali prihodnosti, saj je ta še nepopisan list. To je prineslo sproščenost, ki je ključna za to, da si lahko inovativen. Pred štirimi meseci nas je Clepa, evropsko združenje avtomobilske industrije, ki združuje prek 7000 podjetij, imenovalo na čelo skupine, ki bo usklajevala evropsko politiko, zato da bomo lahko skupaj ustvarili tovarne prihodnosti. Na tekmovanje za najbolj inovativno podjetje smo se prijavili predvsem zato, da se izmerimo, kje smo, in da se česa naučimo.

To je bila torej koristna naložba.

Absolutno, še zlasti ker se na to tekmovanje ne prijavijo samo podjetja s področja avtomobilske industrije, temveč tudi s številnih drugih področij, od medicine, informacijske tehnologije do aeronavtike. Skozi to smo dobili uvid, kaj druge industrije počnejo na področju tehnološke in poslovne inovativnosti. Pred tremi leti smo namreč ugotovili, da so najuspešnejša tista podjetja, ki tehnološke inovacije znajo povezati z inovacijami poslovnih modelov, ki so torej inovativna tudi pri nastopanju na trgu in uporabljajo nove marketinške prijeme.

Povejte primer.

Dober primer inovacije poslovnega modela je gradbeni konzorcij Feniks, ki smo ga ustanovili skupaj z drugimi inovativnimi podjetji z območja nekdanje skupne države. Prek tega konzorcija že sodelujemo pri več velikih projektih, denimo pri stadionu za svetovno nogometno prvenstveno v Moskvi, dogovarjamo pa se tudi za sodelovanje pri gradnji verige bolnišnic v Libiji. Naš cilj je v modernem času z modernim pristopom združiti to, kar je bilo v socialističnih časih že združeno. Se pravi vse priznane arhitekte, projektante in velika gradbena podjetja, ki so še zdrava in imajo inovativno sposobnost. Pa tudi montažerje in visokotehnološke specialiste za zgradbe, kot je Hidria, ki se zavedajo, da so zgradbe prihodnosti integrirane v naravo in ne smejo ustvarjati stranskih negativnih učinkov na okolje.

Pričakovala bi, da si boste med seboj konkurirali, ne pa sodelovali.

Prehod iz konkuriranja v kooperacijo je nujen, kajti vsak zase imamo premajhno kritično maso, da bi se lahko potegovali za večstomilijonske posle, kolikor je recimo vreden projekt gradnje bolnišnic v Libiji. Poleg tega imajo srbska gradbena podjetja odlično tržno pozicijo na območju bivše Sovjetske zveze, bosanska gradbena podjetja pa v arabskem svetu. Pri projektu v Libiji ne gre samo za to, da na ključ zgradimo bolnišnice. Gre tudi za to, da poiščemo ekipe, ki bodo te bolnišnice najmanj pet let vodile. Prizadevamo si za obuditev sodelovanja med kliničnimi centri na Balkanu.

Kateri pa so vaši najbolj inovativni izdelki?

Eden najbolj inovativnih je hladen vžig dizelskega motorja z zaznavo tlaka, ki bo za tretjino zmanjšal porabo goriva v dizelskih motorjih, kar bo za tretjino znižalo izpust toplogrednih plinov in prašnih delcev v okolje. Množična proizvodnja tega izdelka se bo začela leta 2018. Ko gre za električna vozila, bo trajalo še vsaj 20 do 25 let, da bodo zavzela maso in resneje prispevala k ohranjanju okolja, a smo že danes za ta namen razvili visoko učinkovite elektropogone. Pri stavbah pa je ključna inovacija solarno hlajenje. Gre za to, da bomo zgradbe ohlajali s sončno energijo, kar bo prispevalo k radikalnemu zmanjšanju porabe fosilnih goriv. Ta inovativna rešitev je posebej zanimiva za bolnišnice, večje hotele z bazeni, domove za starejše, zlasti v bolj vročih koncih sveta, denimo v Libiji ali Alžiriji, kjer je sonce razpoložljivo v trikrat večjem obsegu kot pri nas.

Rešitev za Slovenijo ni v ležanju na plaži, z možgani na off in čivavo na straži.

Se vam zdi krivično, da Hidrio predstavljajo skoraj slabšalno, zgolj kot dobaviteljico mednarodnim korporacijam?

Pred leti smo bili še obremenjeni s tem, da bi morali delati končne produkte, nato pa smo spoznali, da zadošča, če smo najbolj inovativni in vodilni znotraj neke niše, pri čemer je ta niša lahko velika tudi več milijard. Res je, da so danes v svetu bolj poznani Audi, BMW in Volkswagen kot pa Bosch, vendar Bosch zato ni nič manj pomemben. Na enem od kongresov me je presenetila slika avtomobila igračke, ki se zažene s ključem, na tem ključu pa je pisalo Bosch. Sporočilo je jasno: brez Boscha ni mogoče ustvariti ne Audija, ne Volkswagna, ne Porscheja. Hidria danes vžiga vsak šesti dizelski motor na svetu in s svojim volanskim sistemom upravlja vsako šesto vozilo, proizvedeno v Evropi, poleg tega pa bomo poganjali vsako tretje hibridno ali električno vozilo v Evropi.

Azijska podjetja, kot sta Samsung in Hyundai, agresivno vstopajo na svetovne trge z izdelki, ki so cenejši in po kakovosti primerljivi z evropskimi in ameriškimi. Kako to, da vas še niso ’povozili’ Kitajci?

Tudi na področju informacije tehnologije Microsoft še vedno obvladuje trg, pa tudi Apple ima izjemno tržno pozicijo. V avtomobilski industriji se je v 90. letih zdelo, da bodo Japonci prevzeli vse tržne pozicije in je z Evropo konec, nato pa sledila velika revitalizacija Mercedesa, Audija, BMW-ja in drugih, kar je karte premešalo na novo. Hočem reči, da v globalni ekonomiji ni tako pomembno, iz katerega dela sveta prihajaš in kakšne stroškovne prednosti imaš, pomembnejše je, da imaš jasno vizijo in strategijo. Če veš, kam greš, ti je dosegljiv ves svet.

Kitajcem lahko konkuriramo samo z znanjem in inovativnostjo.

Eden od sistemskih problemov Evrope je, da ohranja arhaičen izobraževalni sistem iz 18. stoletja, ko se je po znanje hodilo izključno na univerze. Danes je znanje razpršeno povsod! Prek svetovnega spleta lahko pridemo do predavanj najboljših gurujev ekonomske ali katerekoli druge znanosti. Naš problem je v miselnosti, da smo že vse dosegli. Prehitro smo se zadovoljili s standardom, zaspali smo na lovorikah in dopustili, da nas drugi prehitevajo. Evropi je treba vrniti željo po kreativnosti, po tem, da bo spet prva. Morala se bo na novo izumiti.

V Hidrii skoraj niste občutili ohlajanja gospodarstva, čeprav ste dobavitelji za avtomobilsko industrijo, ki je to krizo močno občutila.

Še oktobra 2008 smo dosegali rekordno prodajo, dva meseca pozneje, po zlomu avtomobilskega trga, pa nam je prodaja upadla za 60 odstotkov. Redke so bile korporacije, ki jim je v prvem letu krize uspelo poslovati pozitivno. Kljub temu smo leta 2008 ustvarili 170 milijonov evrov prihodkov od prodaje, tri leta pozneje pa že 280 milijonov. Seveda smo bili tudi mi prisiljeni optimizirati stroške, toda hkrati smo vsa leta krize vlagali v razvoj, celo več kot v obdobju debelih krav. Ključno je, da smo v krizi prepoznali izjemno priložnost. Ravnali smo se po načelu »Don’s waste a good crisis«. Še leta 2007 so vsi premijski avtomobilski proizvajalci v Evropi 80 odstotkov delov dobavljali iz Nemčije. Kriza je vse postavila na glavo. Če si takrat pokazal, da si bolj inovativen in konkurenčnejši, so se ti na stežaj odprla vrata.

Resničen vzpon Hidrie se je torej začel šele s krizo?

Na zelo veliko predhodne podlage, brez katere to ne bi bilo mogoče. Konkurenca je še posebej takrat prišla pod močan pritisk, veliko podjetij je propadlo, hkrati pa so se pojavile priložnosti za prevzeme v povsem drugačnih razmerah kot pred krizo, ko so nam bila ta podjetja nedostopna. Leta 2010 smo izpeljali pomemben prevzem v Stuttgartu, v centru evropske avtomobilske industrije. V času krize smo se globalizirali, med drugim smo postavili tovarno na Kitajskem.

Če ne bi Nemčija s subvencijami zaščitila svoje avtomobilske industrije, bi tudi Hidria tenko piskala.

Nedvomno.

Ali ni to ultimativen dokaz, da gospodarstva ne gre prepustiti trgu in da je včasih nujna državna intervencija?

Gotovo. Treba se je vprašati, kaj je pravi nacionalni interes. V Sloveniji smo to besedno zvezo upravičeno popljuvali, ker je bila zlorabljena za zasebne interese. Toda zaradi tega ne bi smeli iti v drugo skrajnost, v to, da nacionalnega interesa sploh nimamo definiranega. Kljub EU smo še vedno v obdobju nacionalnih držav in pametne države, kot je Nemčija, imajo jasno definiran nacionalni interes. Njen je med drugim avtomobilska industrija, saj ta ustvari več kot deset odstotkov celotnega nemškega BDP-ja in zagotavlja vsako sedmo delovno mesto. Ker nemško gospodarstvo na tej industriji stoji ali pade, je bila vladna intervencija v času krize povsem ustrezna.

Kaj pa je nacionalni interes Slovenije? Včasih so nam obljubljali, da bomo druga Švica ...

Trenutno smo bolj Grčija ali pa Portugalska, vendar sem prepričan, da še vedno lahko postanemo druga Švica. Tudi vizija, ki smo jo pred desetimi leti zastavili v Hidrii, se je takrat zdela absurdna in visokoleteča. Toda kar se je nekoč zdela znanstvena fantastika, danes postaja realnost. Slovenija se mora odločiti, da ne bo več sledila konceptu drugih, ampak bo zasledovala lastne cilje. Zavedati se moramo, da nam nikoli nihče ne more toliko škoditi, kot si lahko škodimo sami. In prav to počnemo zadnjih pet let – rušimo sami sebe. Prav tako nam nihče ne more pomagati toliko, kot si lahko pomagamo sami. Odločiti se moramo, da bomo presegli dvojnost, ko del predvsem izvoznega gospodarstva sicer še vedno dela, a se vse bolj krči, drugi del gospodarstva in politike, ki prisluženi denar vse bolj nespametno razporeja, pa se krepi. Potrebujemo jasno vizijo in strategijo. Slovenija je med 204 državami na 19. mestu po inovativnih sposobnostih, kar je izjemno izhodišče. Zdaj moramo ugotoviti, kje so naše zmogljivosti ter povezati inovativna podjetja, univerze in inštitute. Jasno, da se tako majhna država ne more iti vsega.

Imate kak predlog, katerim panogam dati prednost?

To so lahko npr. tiste panoge, ki že danes ustvarjajo višjo dodano vrednost, tiste, ki imajo inovativne sposobnosti, pa tiste, ki imajo na evropskem tržišču majhne deleže in lahko še močno rastejo. Lahko bi se še bolj usmerili v farmacevtsko industrijo, tako da bi Leku in Krki dodali še vsa ostala uspešna farmacevtska podjetja in v Slovenijo načrtno pritegnili še nova. Potem je tu avtomobilska industrija, slovenski avtomobilski dobavitelji prispevamo enajst odstotkov BDP-ja. Brez Revoza imamo več kot dve milijardi evrov letne realizacije. Če se dobro organiziramo, lahko že v nekaj letih dosežemo štiri ali pet milijard. Šele ko bomo navzven poslali jasno sporočilo, da vemo, kam gremo, nas bo svet začel jemati resno. Če bomo v tistih branžah, ki jih bomo določili za prioritetne, zbrali kritično maso znanja, bodo kmalu sledile tudi tuje investicije točno v tej smeri.

Smo v položaju, ko množično propadajo podjetja. Je država dolžna poseči?

Če se ugotovi, da je nacionalni interes avtomobilska industrija, kot so ugotovili v ZDA, je jasno, da se ta sektor ne pusti propasti. Zato je ameriška vlada po izbruhu krize vstopila v lastništvo General Motorsa, podjetje postavila na noge, zdaj pa svoj lastniški delež postopoma odprodaja. V primeru Chryslerja sicer ni vstopila v lastništvo, je pa v Fiatu našla strateškega partnerja in ustvarila tudi uspešno zgodbo. Pri nas pa nekemu krogu ljudi očitno ustreza, da se nič ne spremeni, kajti tako lahko nemoteno zasledujejo predvsem zasebne interese. Sloveniji je po letu 2004 razpadel vrednostni sistem. Poštenost, odgovornost, povezovanje in pomoč so nadomestili individualizem, negativna omrežja in kriminal. Ozki zasebni interesi so prevladali nad širšimi družbenimi. Iz tega se lahko izvlečemo samo tako, da v ospredje znova postavimo temeljne moralne in etične vrednote, da jasno povemo, v katero smer bomo šli, in da se poenotimo. Od vsakokratne vlade terjajmo jasno vizijo in strategijo razvoja. Presojali jih bomo po tem, koliko bodo realizirale to strategijo in izboljšale naš življenjski standard, kar je v končno pravi nacionalni interes.

Kdor misli, da je rešitev trojka, se prekleto moti. Njen prihod bi bil nacionalna kapitulacija. Če se to zgodi, se ne bomo pobrali še dvajset let.

Je smiselno, da se rešujejo tudi podjetja, ki so že leta na robu preživetja, npr. Peko?

Preden se rešuje katerokoli podjetje, se je treba vprašati, ali ima dolgoročno perspektivo, se pravi, ali ima ustrezne kompetence in ali ima menedžment z vizijo, ki je to vizijo tudi sposoben izpeljati. Če se vizija ne implementira, so to sanje pri belem dnevu. Če pa se ukrepi implementirajo brez vizije, je to prava mora. V Sloveniji v zadnjih petih letih implementiramo ukrepe, nimamo pa vizije. Za zgrešene investicije zapravljamo na stotine milijonov, kar je za tako majhna gospodarstva, kot je naše, pogubno. Če ne gre drugače, je treba zbrati 50 najbolj sposobnih direktorjev, politikov, sindikalistov in še koga in jih za toliko časa zakleniti v sobo, dokler se ne poenotijo glede smeri in prednostnih nalog. Zadošča jasna vizija na dvajsetih straneh. In nato implementacija. Problem je v tem, da imamo danes dva milijona vprašanj in dva milijona odgovorov. Sposobnost sprejemanja odločitev je v Sloveniji nikakršna. Kdor misli, da je rešitev trojka, se prekleto moti. Njen prihod bi bil nacionalna kapitulacija. Če se to zgodi, se ne bomo pobrali še dvajset let.

Strategije so imele vse dosedanje vlade, zapletlo se je pri uresničitvi ...

Pa ne tiste zaresne, prave strategije. To, kar doživljamo, danes ni običajna ekonomska kriza. Smo na izteku tristoletnega cikla v človeški civilizaciji, na izteku paradigem, ki jih je postavila prva industrijska revolucija. Ta je temeljila na predpostavki, da so zemeljski viri neizčrpni, da lahko v neskončnost uporabljamo fosilna goriva. Razmeroma lahkotno razpravljamo o vojni za nafto, vodo in zrak, čeprav gre za ključna eksistencialna vprašanja. Če ne bomo dojeli, da smo na civilizacijskem prelomu, da je sedanji arhaični kapitalistični sistem, ki vse bolj ustvarja množice nezadovoljnih, zgrešen, nam ne bo pomoči.

Kaj pa je potem rešitev?

Kreativnost, inovativnost, nove tehnologije, obnovljivi viri energije in zelena mobilnost – to so področja, kjer ima Slovenija veliko priložnost postati vodilna. Prihodnost ni v TEŠ, kjer bomo potrošili ogromne resurse in plačevali visoke zneske za CO2 izpuste in drago distribucijo energije do uporabnikov. Prihodnost je v sistemu, ki bo kombiniral solarno hlajenje, fotovoltaiko in termosolarne kolektorje, vse podprto z geotermalnimi rešitvami, in bo omogočal bistveno večji energetski izkoristek. Naša prihodnost ni v krampu, ampak inovativnosti. Zmeraj moraš biti korak pred drugimi. Zakaj pa ne bi sončnih elektrarn za naše potrebe zgradili v Črni gori ali Makedoniji, kjer je veliko več sončnih ur kot pri nas? Italijani prav zdaj vlečejo podmorski visokonapetostne kabel iz Črne gore. Rešitev za Slovenijo ni v ležanju na plaži, z možgani na off in čivavo na straži, če si izposodim besedilo skupine Zmelkoow.

Gredo vladni ukrepi za uravnoteženje javnih financ v pravo smer? Ali ni varčevanje v nasprotju z ekonomsko logiko? Poglejte, kam je pripeljalo Grčijo.

Naj to primerjam s Hidrio. Leta 2008 smo se na krizo takoj odzvali z racionalizacijo stroškov. Da smo ohranili delovna mesta, smo vsem zaposlenim znižali plače za desetino, vodstvenim kadrom pa za petino, a samo za pol leta. Kmalu je bilo jasno, da imamo veliko nezadovoljnih in moramo predvsem dvigniti produktivnost, se osredotočiti na najboljše ljudi in te primerno nagraditi. Če ne bi racionalizirali, nas čez tri mesece ne bi bilo več. To bi pomenilo ne le katastrofo za 2500 zaposlenih, ampak tudi za njihove družine, propad bi občutilo deset tisoč ljudi. Pa tudi naši dobavitelji, raziskovalni inštituti in univerze, s katerimi sodelujemo, in seveda banke. Tako kot smo v začetku krize ravnali v Hidrii, bi morala ravnati tudi vlada. Ker ni, smo v državnih proračunih iz leta v leto kopičili ogromne minuse, se dodatno zadolžili, visoke obresti na dolg pa nam zdaj dodatno nažirajo substanco. Starih grehov ni mogoče odpraviti z novim zadolževanjem. Vlada mora izvesti racionalizacijo in temeljito spremembo svojih poslovnih procesov, ne pa, da skuša proračun zakrpati z dvigom davkom. Vsak nov davek pomeni dodaten pritisk na gospodarstvo, ki že tako komaj diha. Predvsem pa je treba zagotoviti rast.

Saj prav to želim poudariti – da rezanje javne porabe, tudi plač, dokazano duši rast.

V javnem sektorju nam ni treba znižati posameznih plač ali vseh plač, temveč maso plač, to pa lahko dosežemo samo s povečano produktivnostjo. Ne gre za povečano garanje, gre za delo z večjo uporabo kreativnosti in inovativnosti, za prehod v bistveno bolj učinkovite procese. Tako bomo lahko zmanjšali število zaposlenih v javnem sektorju in njegove stroške, s tem pa razbremenili gospodarstvo, ki bo spet zadihalo in lahko zaposlilo pomemben del tudi teh kadrov in spet bomo v pozitivni spirali.

V Hidrii ste že leta 1994, med prvimi pri nas, izvedli menedžerski odkup podjetja.

Ja, toda v kombinaciji z zaposlenimi. Res pa je, da imamo menedžerji v lasti večinski delež Hidrie. Vsa leta smo skoraj ves dobiček vlagali nazaj v razvoj. Uspešno poslovanje podjetja ni šprint na sto metrov, ampak večkratni maraton. Tisto, kar se danes zdi vredno recimo sto milijonov, lahko že jutri ne bo vredno nič, če se podjetje vodi slabo, ali pa bo celo pomenilo ogromno obveznost. Hočem reči, da je to velika odgovornost ljudi, ki so vezani na Hidrio. V Sloveniji se lastnina poenostavljeno dojema kot pravica, kot nekaj, iz česar je mogoče potegniti zaslužek, namesto da bi jo dojemali predvsem kot veliko odgovornost.

Na idrijskem so tri uspešne multinacionalke, poleg Hidrie še Kolektor in ETA Cerkno. Zakaj ravno tu?

Ker je to okolje, ki je prek rudnika v glavah globalno že več kot pol stoletja, in ker je v 60. letih dopustilo prve vstope tujega kapitala in iz njih naredilo uspešne zgodbe. Prva je bila ETA Cerkno, sledil je Kolektor, v obe podjetji pa je takrat vstopil nemški kapital.